今天早上，李斌发布了NIOphone，我全程看完了，真的是心死。

作为一名ES7车主，我从认可蔚来的用户主义，到亲历服务滑坡，到察觉到整个蔚来产品定位混乱，到眼睁睁的看着NIOphone一个鸡肋产品的诞生，真的是心中有无数的怒火。

看着蔚来，真的是想从产品经理的角度，好好的喷一喷，希望蔚来悬崖勒马，不要把我这位车主搞成没有厂商服务的状况。

01 MVP不等于PMF

从一开始，蔚来全力在铺换电站，一度备受质疑，包括夸张的服务标准，耗费了大量的资源。

我在和一位蔚来创始版车主的访谈中，对方告诉我，为了让车主满意，蔚来仅让车主支付极低的成本就提供了全方位的阿那亚旅行体验，老车主当然是满心欢喜，忠诚度满满。

这也造就了当前一众老车主们对蔚来的深厚感情。

随后的共渡难关，在世人的不理解下，李斌打破“2019年最惨的人”魔咒，老车主和蔚来形成了强烈的情感和利益共同体。

我和车主的交流中，是能充分感受并理解这种情感共振的。

疫情期间，新订单60%来源于NPS（口碑推荐）就是一个铁证，蔚来所谓的涟漪效应成为一时宠儿，用户企业也得到了高度的渲染。

以蔚来NIO app为载体的用户社区，主要功能就是把蔚来车主或者是对蔚来感兴趣的人聚集到一起，形成所谓的涟漪效应（一个事物造成的影响渐渐扩散的情形）

这也仿佛让蔚来觉得找到了自己的MVP，并开始试图放大。

但是，作为一名认可蔚来的李斌前员工（我曾在李斌的易车工作几年），也于今年3月购入了蔚来ES7，随着亲身体验，逐渐深入的理解了蔚来这家企业，之前已经写过一篇万字长文：

万字长文 | 蔚来汽车：产品/服务/社区解析

以及这几个月更深度的体验，发现了蔚来更大的问题：

从MVP到PMF阶段，战略非常不清晰！

PMF，意思是Product Market Fit，产品和市场需求匹配，随后进入到比较好的正循环。蔚来在之前跨越了MVP阶段，获得了部分高端市场，但在随后扩大规模中遇到了极大的挑战。

纯银在创业失败的一罐App复盘中表示：

在MVP初期数据非常好看：次留60%、用户时长40分钟、60%发主贴率、50%对话率。但是经过一年各种迭代和努力运营，日活停留在30w，按照纯银的预估，上限可能在50w这样，无法获得更大的用户规模。

这里透露出MVP和PMF的不同：

由于MVP样本量比较小，它没有办法验证规模化后的产品模型是否成立。

也就是说，早期蔚来获得车主的高度认可，并不意味着销量走高后仍然可以证明其商业模式的成立。

02 三大卖点“崩塌”

我们会发现，蔚来引以为傲的有这么几点：

1. 产品可选择多
2. 可充可换可升级的补能网络
3. 用户服务

我来逐个对蔚来迈向PMF阶段踩的坑逐个做一下抨击：

产品可选择多

现在的在售车型，一共有8款：

在售8款车，8月总共卖不到2万台，其中1万多是ES6。

也就是说，剩下7台车，总共买了几千台。

再看产品定位，你能说说全能SUV和中大型SUV的区别么？前几个月上海车展期间出现的ES7车主集体维权事件，就是由于新ES6车型尺寸和ES7过于相近有很大关系。

新ES6甚至更宽，价格还便宜大几万。

由于ES7车主反对声过大，后来李斌还开了一场沟通会，我全程听下来，感受就是，李斌完全没有想清楚ES7的定位到底是什么，留下一个“我们尽快研究ES7车型的定位”草草收场。

可充可换可升级的补能网络

遍布全国的换电网络是蔚来引以为傲的“杀器”： 

看似很牛逼吧，但今年5月份的一篇帖子戳穿了背后的问题：

这篇帖子得到了蔚来官方的加精，李斌亲自回复：“确实还要提升换电宣传的效率”

帖子里反应了一个巨大的问题：新用户完全不理解换电！背后是蔚来对于投入巨大的换电网络在宣传上的低效。

也就是说，投入巨资铺设的换电网络，大部分用户并不理解，怀抱着对于电动车的里程焦虑，下意识的就拒绝了蔚来。

用户服务

坦白讲，蔚来的服务在同行业里面，绝对是超前的，这是自上而下的用户至上理念的贯彻。

从一开始设计蔚来App，李斌就要求以社区为核心。

再到车主专属服务群，贴心的fellow微信陪伴，线下NIO House的温暖空间，以及换电站小哥的笑脸。

其实我们是能感受到的，这也是老车主们在我发布一条“ES7死在换电站里”视频的怒斥： 

“要是你买的是BBA，你只能叫天天不应，蔚来这算是好的了”

发生了什么事呢？

7月份我在换电过程中，由于故障，我的车从早上10点，一直在换电站内无法动弹，一直到晚上5点才被挪出来，并在晚上7点被拖到维修站，次日才维修完成给我送回来。

对，我承认蔚来的服务不错，但我确实遇到问题了，我的愤怒是由于处理问题的低效，浪费了我的时间，耽误了我次日的安排，难道我还不能说了么？

这个故障问题的出现是螺丝的滑牙，大概率是由于电池不断的更换后螺丝出现的损耗问题。加上换电站是自动化的，当时现场没有服务小哥，出了故障后派来的小哥太慢，以及是个新手，导致1小时内没有解决问题，然后我车子的小电瓶没电了。。。

从上千条用户留言里，我发现这一现象并不是个例，不少人都遇到了。

而在之前，换电站一直是有服务小哥在场的，我想或许是控制成本，使得蔚来缩减了服务站小哥的数量，从而出现了这一问题的叠加，造成了当日我的事故。

除此之外，蔚来也在不断缩减服务开支。

我自己能感受得到的就有：

1. fellow北京区域的重新调配，大量fellow离职
2. 原来到换电站排队超过15分钟，可以申请免费充电权益，现在已经取消
3. 新用户购车权益的不断缩减

当然，即使是不断地缩减，依然还是比BBA，Tesla这些企业要强的。

但是但是，最大的问题是，用户买车前，压根无法感知到蔚来的服务呀！

想要理解蔚来，先得花钱买了车，才能获得理解它的门票。。。服务和社区都是藏在下面的。

OK，所以蔚来的三大卖点，都有很大的问题。

我们接下来着重说说战略侧的问题，把第一个卖点崩塌展开聊聊，也就是多产品线。

03 新手产品经理：李斌

如果这个产品上线，一上来就搭这么大的架构，这么多品类，这么多版块，结果就一定像拿着六个空碗在讨饭。拿一个空碗讨饭想吃饱都不容易，六个空碗放一块，只会让自己更尴尬。

这是梁宁在《增长思维30讲》中，《07 抓住机会，从0到1的破局点》一文的一段话。

说的是，新手产品经理很容易犯的错误是，上来就希望做大而全的功能，希望覆盖到用户的需求，从而破局。

用来描述李斌当前的阶段尤为合适：

李斌为了破局，不断拓宽自己的产品线，希望用海量的产品乱拳打死老师傅，找到破局点，获得增长。

在今天的发布会上，还自豪的宣布，我们的个性化配置总和，有359万种。。。

然后还说买的很好的友商只有几个车型，几种内饰。。。

接着说“确实太多了，我也不知道怎么砍，也没有必要砍”

对，多，可太多了，但为何多并没有拉动足够大的销量呢？

我们反过来看理想的爆款策略，看Iphone的产品策略，就能明白，工业世界，讲究规模效应，款式越少，对应的规模就越大，固定成本就能得到更大的摊销，从而大幅降低成本。

多不是目的！

产品线越多，销量还上不来，非常说明产品经理没有找准用户的需求点。

理想汽车的牛逼不在于增程式，而在于找到了奶爸车这一细分市场，并且是增长的市场：大型SUV没有一款是针对中国人的需求设计的！

我们得搞清楚这个问题。

从这一点来说，李斌就是个新手产品经理，解决问题的手段是增加SKU！

04 为什么我看到发布手机那么生气

昨晚我在即刻发帖，说如果今天真的发布手机，我就要骂人！

为啥呢？

今天在产品群有位朋友这么说：

我们只是局外人，看似荒谬的业务决策以及明眼人都能看到的问题，他们却不去解决，大概率就是有内情和组织层面的考量，眼下的决策可能是诸多选择中比较友好的一个

我的回复是：

李斌加法做的很多，是长期以来的执行动作累计。

李斌做的大量加法，是历史的累计，一次次的错误决策，我都是看在眼里的。

其实早就有要做手机的消息了，只是在这一刻，现金流快速减少，销量还没拉起来的时刻，还要发布手机，真的是让人失望。 

一款6k+的安卓手机，我不知道能卖出多少台，蔚来车主里，iPhone的起码占了一半吧，这群人很难更换成安卓。原来安卓的如果用的高端机，更换倒是可能。

但我老实说，毫无特色的旗舰机型，加上少量的车机联动的价值，真的没有啥吸引力。

能够花这么多钱购买手机的，我想大部分都是感情深厚的老车主。那能卖出多少台呢？

反而还要牵扯企业的资源，和李斌的精力，还要车本身去做大量的联动开发。

聚焦吧，别搞这些虚头巴脑的，新用户是看着车来的，当前重要的是，任何无助于提高产品销量的动作，砍掉吧。

尾声

上半年，Super自己亲历了带一对家里有小孩的朋友去看车，看蔚来的时候，销售讲不清蔚来的卖点，到理想的时候，三台车，小五座L7，大五座L8，七座L9，不用销售说，上车后立马拍板：就它了。

还有一位朋友，也是一直听说蔚来不错，去展厅后，回来给我说，蔚来那啥啊，我都整不明白那么多车没有一个卖点打在我心口上。朋友问媳妇：你愿意花40万买蔚来的服务么？回答是不愿意。然后转头定了理想。

我觉得蔚来已经到了非常重要的关口：如何从MVP进入到PMF阶段，这里需要冲破的是，从之前的小众市场，进入到更大的领域，即跨越鸿沟。

很多的企业会死在这道鸿沟。我不希望自己用的车背后那家公司倒在这里，威马车主现在的遭遇大家可以自己搜索。

希望蔚来好好加油！不要再让车主们失望了。